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【変革 ハウス食品グループ】キョトンとされた発言 市場成熟化で変化決断

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企業の理念をグループで共有することが重要だと話す浦上博史社長=東京都千代田区
企業の理念をグループで共有することが重要だと話す浦上博史社長=東京都千代田区

「言葉」でまとめ上げる

 ハウス食品グループ本社は、大正2年に創業した薬種化学原料店「浦上商店」から始まった。現在の社長、浦上博史(54)は6代目、創業家としては3代目にあたる。浦上は子供のころを「この家に生まれた以上、会社を継がないというのは重すぎる判断だし、継いだとしても務まるかと思うと気が重かった」と振り返る。

 祖父の靖介は21歳のとき、後継者がいなかったカレー粉の製造工場を引き受けて起業。昭和41年、父の郁夫は28歳で社長を継いだ。しかし、60年8月12日の日航機墜落事故で亡くなる。47歳。その日は、ハウス食品も脅迫したグリコ・森永事件の犯人が犯行の終結を宣言した日だった。

 当時、博史は大学2年生。重い気持ちを抱えながら体調を崩したこともあったが、その後の3年間の米国留学が転機となり回復したという。

 郁夫の死後、ハウスの社長ポストは創業家以外が引き継ぎ、博史は平成3年、住友銀行(現三井住友銀行)に入った。5年後にはハウスに戻る予定だったが、仕事に打ち込むうちにその意識は薄れていった。

 しかし、予定から1年が過ぎたある日、上司に呼ばれ突然、「この先どうするんだ」と問われた。「いずれはハウスに戻らないと、と思っています」「なら、今戻れ」。いつしか覚悟はできていた。

 9年のハウス入社後、いくつかの部署を移り、経営企画室で経営計画策定に携わり、と経験を積み14年に取締役就任。21年に43歳で社長となった。いわゆる“たたき上げ”とは異なるタイプのリーダーだ。事業を俯瞰(ふかん)し、理詰めで道を探る感がある。

 ハウスは25年に持ち株会社制に移行し、ハウス食品グループ本社の傘下にハウス食品やハウスウェルネスフーズなどを置く。業容は拡大し従業員の多様性も増した。それをまとめあげるのは「言葉」だという。

 創業理念などを記した社員向けの冊子「ハウスウェイブック」は日英中の3カ国版を作成。さらに郁夫が社長時代に社内報につづった文章を「考古学者のように」読み込み、発信している。しかし、経営者の言葉を現場に浸透させるのは容易ではない。それを思い知らされる場面に何度か遭遇してきた。

食文化の変化に対応

 平成27年1月30日、大阪府東大阪市のハウス食品グループ本社5階会議室。社長の浦上博史は、ふだんと違ってネクタイを締めて経営全体会議に臨んだ。27年度からの第5次中期経営計画を幹部社員、グループ会社社長らに説明する。テレビ会議でつないだ東京本社と合わせて116人が出席した。

 「クオリティ企業への変革」。グループの目指すべき姿を掲げたが「キョトンとした顔をされ、少なからずショックを受けた」。それほど大きな転換だった。

 ハウスは、日本の高度経済成長と人口増加に歩調を合わせて伸びてきた。主力の「バーモントカレー」は作っても作っても需要に追い付かず、各地に工場を次々と建設した。一方で、商品群を拡大。デザートの「フルーチェ」やスナック菓子の「とんがりコーン」、「六甲のおいしい水」など新ジャンルを開拓してヒットを飛ばしてきた。

 しかし、消費市場は成熟し、それぞれのジャンルでトップ集団にいなければ生き残りは難しくなった。創業家出身の博史が住友銀行を経てハウスに入社した9年は、方針転換の必要性がじわりと高まってきたころだった。「中国で練りワサビを売り出したものの安い偽物がはびこって撤退したり、ほかにも新商品の在庫の山に悩まされたり」。ハウスは「壁に突き当たっていた」ように見えたという。

 海外業務や開発部門などを経て14年に経営企画室長となった博史は、同社として初めてとなる15年度からの「中期経営計画」の策定を命じられた。各部署の責任者らと検討を重ね、赤字解消のめどが立たない事業は撤退・縮小し、得意分野に経営資源を集中する「選択と集中」を掲げた。

 だが、社内の反応は「できるわけない」「計画なんてお飾りでしょ?」。役員らとも手分けして各事業拠点を回って粘り強く説明。苦戦の続く事業で売却や製造の外部委託などを進め、赤字を退治していった。

 その後、中期計画を2次、3次と打ち出し実行。5次に至って目指すべき姿として浮かび上がった「クオリティ企業」は、新しい価値を生み出し消費者に提案する企業を指す。予想を超えて進む食文化と家庭の変化に対応するためのスタイルだ。

時代に応じ新しい価値

 単身や共働き世帯が増え、調理を家庭の外に任せる「食の外部化」が進む日本。しかし、東日本大震災で多くの人が絆の大切さに気づいた。流れは変わるのではないか-。

 平成23年、博史はそう考えた。家庭での調理が必要なバーモントカレーなど同社の製品は「より強く求められる可能性がある」と予想した。

 だが、現実は違った。食の外部化が加速したのだ。消費者が目を向けたのは総菜を充実させ、災害時に力を発揮したコンビニエンスストア。博史はコンビニ業界関係者から「客層が(単身や共働き世帯以外にも)広がった」と聞かされた。

 ハウスの主戦場であるスーパーも総菜に本腰を入れるようになった。「新しいものを作っていかなければいけない」。博史は、商品だけではなく会社そのものを変える必要があると考えるようになっていった。

 そんなある日、目に留まった新聞の経済評論記事から「消費者の求めに応じて商品をそろえるのではなく、価値を提供する『クオリティ企業』にならなければ」と思い至る。提供する価値は「健康」だ。

 記事を書いた経営学者の楠木建に会い“即席講義”を受けると、博史の戦略は「ハウスにはなじまない」と指摘されてしまった。ハウスは消費動向に合わせて成長してきた、これからもそうだろうというのだ。しかし博史は、食の変化はハウスにとっての危機であり「変節点」になる、とクオリティ企業に挑戦することを決めた。

 変革の起点は、主戦場である「量販店の棚」から視点を広げること。ハウス食品は25年にハウス食品グループ本社を核とする持ち株会社体制に移行し、27年にカレー店チェーンの壱番屋を、28年にスパイスのギャバンを、それぞれ傘下に収めるなどし、新たな視点を取り入れている。

 それぞれの知恵を集めて新しい事業を立ち上げ、可能性を見極め育てる。それができる組織となるようマネジメントするのが、変革へ向けた経営陣の重要な使命となる。

 グループの姿は時代に応じて変化していくかもしれない。ただ、家庭とともに「笑顔ある暮らし」をつくっていくという方針は変わらない。(敬称略)

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