PR

【変革 ハウス食品グループ】カレーを人民食に 手探りの中国市場

PR

小学校でのカレー試食会。中国市場の開拓はまず子供たちから始めた(ハウス食品グループ本社提供)
小学校でのカレー試食会。中国市場の開拓はまず子供たちから始めた(ハウス食品グループ本社提供)

家庭にカレー届けたい

 2002年、中国・上海。市場(いちば)を歩き回ることから調査は始まった。山積みのジャガイモ、ニンジン、つり下げられた肉の塊、調味料…。どんな種類があり、どんな味が好まれているのか。中国でカレールーの「バーモントカレー」を売り出すため、ハウス食品が同年に立ち上げた上海事務所では「何もかも手探りだった」と堂上(どううえ)貴幸(44)=現ハウス食品グループ本社経営企画部次長=は振り返る。

 当時、中国は人件費の低い製造拠点として注目されていたが、ハウスは「巨大なマーケットとみていた」と堂上は明かす。

 消費者の反応を探るため、商社と組んで1997年に上海市内にカレーのレストランを開店。日本から持ち込んだカレーソースを使い、価格は1皿40人民元ほどに設定した。当時の為替レートで600円相当だが、物価水準を考慮すると感覚的には3千~4千円といったところ。中国では、白いご飯の上に何かをかけて食べるという習慣がなく、当時はスプーンも一般的ではなかった。

 それでも日本のカレーは話題となり、受けた。休日には500~600人が来店し、タクシーで乗り付ける人も。デートスポットとしても人気を呼んだという。店の内装や店員の制服は高級感を出し、トイレにまでこだわったことも奏功したのかもしれない。

 日本では家庭の味が、中国ではぜいたくな料理に化ける。だが、ハウスは「飲食店を通じてではなく、家庭の中に届ける」ことを目標に掲げた。

 その第一歩を踏み出した市場で、堂上たちは日本との違いを目の当たりにすることになった。日本のものよりも水っぽいムラサキタマネギが一般的。肉も鶏、豚が中心でバーモントカレー開発でメインにしていた牛はややマイナー。

 日本のバーモントカレーそのままでは、中国の家庭に浸透しそうにない。ハウスの挑戦が始まった。

子供をターゲット

 ハウス食品グループが中国で販売する「バーモントカレー」は、2005年の発売から売上高の伸び率は年率2桁を維持。初期は30%になることもあったという。

 市場を歩き回って食文化から調査を始めた上海事務所の堂上らが、開発部門とともに何度もプロトタイプを作っては現地で試食してもらい仕上げていった。

 中国の鶏肉、野菜に合わせて味を調整。肉料理によく使われリッチな風味を演出するスパイス「八角」を入れた。また、見た目は日本のものより黄色っぽく仕上がるようにした。「日本では色が濃いと、よく煮込んでいるとかうま味が凝縮しているとイメージされるが、中国では古くなったとみられがち。『黄金色』が好まれる」のだという。

 日本と比べてスーパーの商品棚の照明は少し暗いことから、パッケージは明るく目立つ色に。日本ブランドであることをさりげなく知らせるために小さくカタカナで「ハウス バーモントカレー」と入れた。

 売り込みはかつての日本流。スーパーに出向いては試食販売を繰り返した。1人に試食してもらうと、すぐに人だかり。子供たちは食べ終わったあと、皿をペロペロなめる。まさに日本の高度成長期の風景だったという。実に年2万回のペースだった。

 堂上たちは「子供の健康づくりに役立つ」ことをセールスポイントにした。家庭の食卓を攻めるには子供からというわけだ。規制がまだ緩く学校での試食会を開くこともできた。「家でも食べたい人は」と問いかけると、一斉に手が挙がった。

 テレビCMも当初は人気女優を起用して、おしゃれな家庭料理のイメージを強調していたが、北京五輪(08年)後は子供にターゲットを絞り、人気があった女子トランポリン選手に切り替えた。さらに日本のアニメとのタイアップなどで畳みかけた。

 急成長が続く中国経済。販路開拓のためスーパーなど量販店に売り込みに行くのだが、店がどんどん増えている。「急成長どころではない。一足飛びという感じだった」という。

ベンチャー精神で浸透

 ハウス食品グループの中国でのカレー事業は、スタートから8年目の12年12月期に黒字化した。売上高は前年を下回ることなく伸び続けており、19年3月期は58億円となった。現在は上海、大連、浙江省の3工場で生産し、中国各地に出荷している。

 ハウスは「カレーを人民食に」との目標を掲げてきた。事業立ち上げから昨年3月まで中国に勤務した堂上は「確実に市場は広がってきている」と話す。ハウスの事業拡大に刺激されたのか、華南(中国南部)地方では現地のスパイスメーカーがカレールーの製造販売に参入したほどだ。

 経済成長もあって、日本と比べると中国の消費者は値上げに寛容だという。物価上昇が続くなか、バーモントカレーも段階的に値上げ。日本国内の2倍近くになっているが、売れ行きは伸びている。

 一方で業務用の販売先はレストランや企業の社員食堂などから多様化。スマートフォンを使った注文受け付けとキャッシュレス決済、宅配を組み合わせた小規模店が増え、「アリババ」などネット販売での扱いも広がってきた。

 こうした状況をにらみ、培ってきた人脈を生かしながら販路開拓、商品戦略の立案と実行を進めている。数人でスタートした中国事業は、いまや工場も含め400人超の従業員を抱え、そのほとんどが現地採用だ。営業拠点は小規模なものも含め約20。ハウスグループの一員として、目標を共有しそれぞれの役割を自覚してもらうため、年に1、2回は集まってコミュニケーションを図る。

 日中関係が緊張し反日デモがあった05年、12年でもバーモントカレーの売り上げに大きな影響はなかったという。それだけ家庭に浸透してきたともいえる。

 堂上らは、市場調査から許認可の取得、契約書や価格体系の検討、組織づくりなどあらゆることを同時に進め「まるでベンチャー企業」のように中国市場に挑んできた。今なお市場の変化は急速で、日本での成功体験がいつまでも通用するわけではない。「何が求められるか予想し、テンポよく実行し、だめなら切り替えていく」と挑戦が続く。(敬称略)

この記事を共有する

おすすめ情報